Žmogiškojo santykio reikšmę darbe visapusiškai leido įvertinti tik dalinis jų praradimas karantino situacijoje. Susirinkimai, kavos pertaukėlės ir pietūs, galimybė pajuokauti su kolegomis ir vadovais – tai organizacijos gyvenimo elementai, kuriuos praradus iššūkių patiria ne tik organizacija ar jos vadovai, bet ir visi komandos nariai.
Apie tai, kaip galima spręsti mažėjančios motyvacijos problemą, padėti komandai pajausti bendrumą per nuotolį ir kokių pozityvių pasekmių gali turėti karantinas, įžvalgomis dalijasi „Blue Bridge“ personalo direktorė Alma Reketienė ir organizacijų psichologas, vadybos praktikas, GoodPeople.lt konsultantas dr. Mantas Tvarijonavičius.
Organizacinės kultūros fragmentacija kelia asmeninių iššūkių
Pasak Manto Tvarijonavičiaus, didžiausias karantino iššūkis yra tai, kad dirbdami iš namų atitolstame ne tik nuo konkrečių kolegų, bet ir nuo visos organizacijos – jos kultūros, daugybės bendro gyvenimo apraiškų, suteikiančių prasmės pojūtį. Būtent todėl, rodos, net ne esminių organizacijos gyvenimo elementų išnykimas yra skausmingas ir svarbus.
Karantino iššūkis yra tai, kad dirbdami iš namų atitolstame ne tik nuo konkrečių kolegų, bet ir nuo visos organizacijos.
Kaip pastebi „Blue Bridge“ personalo direktorė A. Reketienė, gerą atmosferą turinčioms organizacijoms ši bendro gyvenimo netektis atsiliepė gal net stipriausiai: „Pavyzdžiui, karantinas aiškiai parodė, kad mūsų organizacinei kultūrai buvo labai svarbus fizinis kontaktas. Bendravimo lengvumas, juokas ir apskritai, „Blue Bridge“ kultūra, kurią pastebėdavo net pirmą kartą į mūsų biurą užsukę svečiai, gimdavo būtent dėl energijos, kurią kūrė visa komanda. Tam pasikeitus, darbo procesas iš esmės nepakito, tačiau atsirado daugiau nuovargio, sumažėjo bendrumo jausmas, kurį suteikia galimybė momentaliai apsikeisti informacija.“
Kaip paaiškina M. Tvarijonavičius, žmogiškojo kontakto stygius ir iš to kylantis vienišumo jausmas gali lemti mažėjančią motyvaciją ir net perdegimą. „Mūsų pastangų, darbo prasmei dėl vienišumo jausmo pamažu blėstant, gali apimti apatija, bejėgiškumas. Dažnas darbuotojas gali pasvarstyti ir apie darbo keitimą. Kita vertus, net tie, kurie jaučiasi gerai, gali patirti pervargimą. Ši pasekmė kyla iš gerų ketinimų – dauguma žmonių nori naudos ir sau, ir savo organizacijai. Tačiau visai šeimai dirbant vienoje erdvėje, į darbus įsiterpia kiti rūpesčiai ir prasideda uždaras ratas – atsikeli anksčiau, darbus užbaigi vėliau, išsimuši iš darbo ir poilsio režimo, iš pradžių krenta produktyvumas, vėliau gali atsirasti ir kur kas rimtesnių problemų“, – neslepia pašnekovas.
Kas gali padėti grąžinti priklausymo jausmą ir sumažinti įtampą?
Nepaisant karantino iššūkių psichologinei sveikatai, priemonių arsenalas, kurį gali panaudoti organizacijos, nėra menkas. Be to, karantinas jau leido sukaupti patirtį ir imtis sisteminių priemonių, padedančių kolektyvui jausti šiek tiek geriau.
Kaip tokios patirties pavyzdį M. Tvarijonavičius pateikia virtualius susirinkimus – dauguma organizacijų pajuto poreikį efektyviau valdyti susirinkimų laiką. Dažnai siekiama ne tik apriboti jų trukmę iki pusvalandžio, bet užtikrinti laiką be susitikimų, pavyzdžiui, tam skirti penktadienį.
Dauguma organizacijų pajuto poreikį efektyviau valdyti susirinkimų laiką. Dažnai siekiama ne tik apriboti jų trukmę iki pusvalandžio, bet užtikrinti laiką be susitikimų.
Tarp A. Reketienės minimų priemonių, kurios leidžia „Blue Bridge“ komandai išlikti produktyviai – ne tik bendri mėnesiniai visos įmonės susirinkimai apie tai, kaip įmonei sekasi, kas įvyko ir kas laukia, bet ir komandiniai žingsniavimo iššūkiai, rekomendacijos įsidėti į darbo kalendorių laiką poilsiui ar trumpai mankštai. Taip pat – specialistų paskaitos ir net asmenybės bruožų tyrimai, kurie leidžia geriau pažinti kolegas iš psichologinės pusės. Dar viena „švelnioji“ priemonė – rytiniai ir vakariniai komandų susirinkimai, kurių metu pasidalijama užduotimis ir išvengiama įtampos dėl neaiškių lūkesčių ir krūvio pasiskirstymo.
Ne mažai įtampos iš tiesų kyla būtent dėl neaiškių lūkesčių ir nežinomybės, todėl itin svarbus tampa tikslų aiškumas, sako Mantas Tvarijonavičius: „Aiškūs rodikliai, kurių reikia pasiekti, suteikia darbuotojams daugiau laisvės valdyti savo laiką ir tuo pat metu pasiekti tikslų. Žinoma, visada buvo vadovų orientuotų arba į procesą, arba į rezultatą, bet karantino situacijoje, kai vyksta „aklas vadovavimas“, vis dėlto laimi tie vadovai, kurie geba kontroliuoti būtent rezultatą.“
Sunkumų akivaizdoje vadovui svarbu nepasiduoti panikai, nes tai kerta per lyderystę taip stipriai, kad vėliau ją prikelti gali būti sunku.
Karantino situacijoje ir po jos, svarbų vaidmenį vaidins ir vadovo sugebėjimas išlikti konstruktyviam, kai reikia pranešti darbuotojams apie nemalonius pokyčius, pavyzdžiui, prastėjančius finansinius rezultatus, atleidimus ir pan. „Sunkumų akivaizdoje vadovui svarbu nepasiduoti panikai, nes tai kerta per lyderystę taip stipriai, kad vėliau ją prikelti gali būti sunku. Antra vertus, tikrųjų jausmų slėpimas, realybės neigimas, pavyzdžiui, svarbių pokyčių nuvertinimas ir apsimestinis optimizmas gali būti įvertintas kaip tam tikras neadekvatumas“, – sako organizacijų psichologas.
Technologijų galimybes atrado ne tik darbuotojai, bet ir organizacijos
Kaip netikėtą atsparumo šaltinį, galintį prisidėti prie problemų mažinimo ir net kūrybiško jų sprendimo, M. Tvarijonavičius nurodo smalsumą, su kuriuo daugybė žmonių įgijo skaitmeninius gebėjimus ir atrado nuotolinio darbo įrankius. „Daugelis mūsų sėkmingai tapome „skaitmeniniais imigrantais“. Praėjo tik kiek daugiau nei metai, o šiandien dauguma moka ne tik įsijungti bendradarbiavimo programą ir kamerą, bet ir išnaudoja kitas galimybes – nuo virtualių apklausų iki nuotolinio darbo nedidelėmis grupelėmis. Ateityje šitie įgūdžiai gali tapti – o kai kam jau ir tapo – raktu į didesnę laisvę dirbti iš bet kurios pasaulio vietos“, – pastebi pašnekovas.
Karantinas ir darbuotojams, ir vadovams leido įsitikinti, kad galima kuo puikiausiai dirbti ne savo darbo vietoje ir kai kada tai net sutaupo laiko.
Skaitmeninius įrankius atrado ir organizacijos, o tai kai kuriais atvejais net svarbiau nei pavienių darbuotojų sugebėjimas dirbti virtualiai, sako A. Reketienė: „Hibridinį darbo modelį galima laikyti viena iš teigiamų karantino pasekmių. Karantinas ir darbuotojams, ir vadovams leido įsitikinti, kad galima kuo puikiausiai dirbti ne savo darbo vietoje ir kai kada tai net sutaupo laiko. Nepaisant iššūkių, kurie kyla visai šeimai visą laiką būnant po vienu stogu, daugelis išreiškia norą ir ateityje daugiau laiko praleisti dirbdami iš namų. Panašu, kad besiformuojantis hibridinis darbo modelis apjungs svarbiausius darbo namuose ir darbo biure privalumus. Tai darbuotojams leis turėti lankstesnes sąlygas, geresnį asmeninio ir profesinio gyvenimo balansą, o organizacijoms – labiau motyvuotus ir labiau darbu patenkintus darbuotojus“, – vardija „Blue Bridge“ personalo direktorė.
Vidiniai mokymai karantino metu sulaukė keliasdešimt kartų daugiau susidomėjimo.
Kitas netikėtas privalumas, kurį „Blue Bridge“ personalo komandai padėjo atrasti karantinas – nauji būdai įgyvendinti mokymus ir kitokius tobulėjimo projektus. „Blue Bridge“ vidiniai mokymai karantino metu sulaukė keliasdešimt kartų daugiau susidomėjimo. Tam didžiausią įtaką turėjo pasikeitęs formatas – seminarai iš salių persikėlė į virtualią erdvę. Jų įrašą darbuotojai gali peržiūrėti ir vėliau, jiems patogiu metu. Kadangi pokytis išties įspūdingas, ir po karantino planuojame pasilikti prie skaitmeninių seminarų formato ir taip užtikrinti geresnes tobulėjimo sąlygas kolektyvui“,– komentuoja A. Reketienė.
